在“無所不能”方面，我們有“海爾”，似乎天天以“海爾”為榮，在品牌延伸的道路上常掛在嘴邊的一句口頭禪是：海爾能，我們?yōu)槭裁淳筒荒埽?

　　在“脆弱無能”方面，卻常常提起上世紀80年代的“新可樂”事件，認為“消費者的認知是神圣不可侵犯的”，也因此而走向另一個極端，進而坐失良機。

　　在企業(yè)，這兩種觀念的碰撞基本上成為家常便飯，屢見不鮮。而且常常公有公里、婆有婆理，吵得不可開交。

　　看似一

　　矛盾的根源在哪里？　　

　　記得，蒙牛高端奶“特侖蘇”上市成功后，蒙牛乳業(yè)冷飲事業(yè)部為了“借勢”，就開發(fā)了一個雪糕叫“特侖圣雪”。而且曾在呼和浩特大街小巷做過很多路牌廣告。

　　當時，筆者回老家時看到他們廣告很是惋惜，第一反應就是：唉，一個好端端的品牌又開始亂搞了。

　　然而，事情不像我想象的那么糟糕。時隔1個月，蒙牛乳業(yè)就把“特侖圣雪”改名為“蒂蘭圣雪”，“特侖蘇”這個高端牛奶品牌并沒有延伸到雪糕上。這個行為讓我很是欣慰，同時多少也有些感到意外，心想：哦？蒙牛有高人啊！

　　后來，有位知情人士告訴我，阻止這次品牌延伸行動的核心人物就是蒙牛乳業(yè)董事長牛根生。

　　那么，為什么他們冷飲事業(yè)部想借“特侖蘇”的光？難道他們不懂營銷嗎？不是；那為什么牛根生親自阻止這次行動？難道就他一個人懂營銷嗎？也不是。問題的根源就在于短期利益和長期利益的沖突上。

　　對蒙牛冷飲事業(yè)部而言，這個品牌“不借，白不借”，換上我，我也有可能這么做，這叫什么？叫短期利益；而對牛根生而言，他所考慮的是“全盤”的穩(wěn)定性和主打品牌的健康發(fā)展，不能為了多賣幾根雪糕而冒“特侖蘇垮臺”的風險，這叫什么？叫長期利益。

　　這就帶給我們一個重要的議題：在品牌延伸的道路上，我們的企業(yè)到底如何處理好短期利益和長期利益的平衡？到底如何掌握延伸的尺度才能兼顧這兩種利益？

　　討論這個話題，我們必須確定一個原則，那就是當“長期利益”和“短期利益”發(fā)生沖突的時候，我們到底以什么利益為重？

　　此言一出，有人馬上會響應：廢話，當然以“長期利益”為重了。是的，沒錯。但這只是你理想中的答案，并不等于現(xiàn)實選擇。因為，在現(xiàn)實活動中，幾乎無數(shù)個企業(yè)都是以“短期利益”為重的。

　　假如我們朝著理想的答案走，會有哪些結(jié)果呢？我們可以用以下矩陣來思考（如下圖所示）：

　　首先，當你的品牌延伸活動對“長期利益”和“短期利益”都有利或都不利的時候（如上圖1、3象限），難判斷嗎？不難。要么就延伸，要么就不延伸。很簡單。

　　其次，當你的品牌延伸活動，有利于“長期利益”、不利于“短期利益”時（如上圖2象限），難判斷嗎？也不難。因為，遇到這種“怪圈”的可能性比較��；就算遇到了，當然以“長期利益”為重，謹慎延伸即可。

　　那么，剩下的問題就一個問題：當你的品牌延伸活動，不利于“長期利益”，卻有利于“短期利益”（如上圖4象限）時該怎么辦？

　　這個問題，看上去也很好回答，但好不夸張的說，很多品牌的延伸是否成功、是否有爭議、是否做到利益最大化等事宜都產(chǎn)生在這個環(huán)節(jié)。

　　解決這個問題，不是束手無策，也有些方法可循。通常來說，需要做兩件事情：一是講邏輯，就是去尋找品牌延伸的原則有哪些；一是講概率，也就是在這些原則上評估品牌延伸對長期利益的負面影響到底有多大。　　

　　品牌延伸的原則有哪些？　　

　　就品牌延伸而言，很多專家根據(jù)自身的經(jīng)驗和所處的專業(yè)領域特點總結(jié)過很多，但筆者所認同的、在多數(shù)行業(yè)能夠通用的原則主要有3條：　　

　　1、品牌延伸是否會削弱該品牌固有的定位和認同。　　

　　這是核心原則，如果給予權(quán)重的話，這條原則至少要占50%的比重。因為，品牌定位和認同是一個品牌的靈魂和命脈，如果一個品牌連這個都丟了，就無從談起“品牌”了。

　　不過，這里需要解釋的是“品牌定位”和“品牌認同”的區(qū)別。

　　品牌定位是什么呢？是一個品牌的第一賣點，也是這個品牌長期給消費者提供的核心價值。比如，寶馬的定位是“駕駛樂趣”、沃爾沃的定位是“安全”等。

　　品牌認同，則是包括品牌定位在內(nèi)的更多的消費者所接受的或準備讓消費者接受的概念。比如，寶馬的定位是“駕駛樂趣”，但它給消費者的其它認同是“高檔轎車”、“安全性能好”、“德國技術(shù)”等；沃爾沃也一樣，除了“安全”，還有“高檔”、“舒適”、“時尚”等認同。

　　當一個品牌準備延伸到另一個領域時，必須要考慮這個品牌的定位和認同是否支撐你的生意？更要考慮，當你做這個品類時是否會削弱這個品牌原有的定位和認同？

　　比如，舒服佳的定位是“除菌”，它從香皂延伸到沐浴露，行不行？我看行。因為，“除菌”的概念做沐浴露，既能夠支撐生意，也不會削弱舒服佳本身的定位，因為香皂和沐浴露的用途比較接近。

　　那么，蒙牛的定位是“自然”、“好牛奶”，它延伸到餃子這個品類上，行不行呢？可能不太好。因為，沒有幾個人愿意吃散發(fā)著牛奶腥味的餃子。所以他們有了“香聚”這個獨立品牌。

　　可問題又來了。寶馬做服飾、百事做運動鞋、海爾做藥物，道理何在？是的。這些案例單純從這個原則上做定性判斷，顯然不妥，但他們?yōu)槭裁磿�那么做？難道這些企業(yè)的人都是笨蛋嗎？這個問題，我們稍后再討論。　　

　　2、目標市場屬性是否與該品牌的市場屬性相同或相似�！　�

　　也就是說，你準備延伸過去的那個品類的市場屬性，要與你這個品牌目前的市場屬性是否相吻合。這條原則，最好在第一條原則通過后才考慮。如果給個權(quán)重，這條原則可以占30%的比重。

　　那么，市場屬性又包括什么內(nèi)容呢？也很簡單，通常包括消費者特征、競爭格局、價格帶、渠道特征和進退壁壘等。這些屬性中，最重要的是消費者特征。

　　在這條原則上，一個典型的案例是“別克”轎車向低端市場延伸。

　　“別克”剛進入中國時，可以說非常成功。以它“高檔”、“氣派”、“性價比好”等特點贏得了很多“追車族”的青睞，尤其它的廣告語“心靜，思遠，志在千里”更是深入人心，成為不少人的座右銘。

　　然而，隨著中國汽車市場的“井噴式”發(fā)展，為了贏得更多的生意，他們很快就延伸到低檔轎車，開發(fā)“凱越”、“賽歐”等副品牌（這些副品牌實際上就是品種名稱，主品牌還是“別克”），結(jié)果“凱越”和“塞歐”賣得越好，“別克”的中高端轎車就越賣不動。尤其，當時“君威”的影響更大。

　　按理說，“凱越”和“賽歐”的購買者與“君威”的購買者不是“一路人”，怎么會出現(xiàn)這種情況呢？后來，有人發(fā)現(xiàn)：中國消費者給“別克”所定義的市場屬性與“凱越”和“賽歐”的市場屬性顯然不同。所以，當那些平民百姓開著帶“別克”LOGO的低檔車滿街跑的時候，那些具有小資情結(jié)的人們就有意見了，他們會覺得“別克不再是我們的首選”。

　　懂營銷的人都懂，懂汽車營銷的人更懂，這是何等糟糕的跡象。因此，“別克”也不得不對他們的品牌架構(gòu)進行調(diào)整，在保留“凱越”的基礎上，把“賽歐”車上的LOGO及時的換成了“雪佛蘭”。

　　其實，寶潔公司的“飄柔”也面臨這個問題。他們?yōu)榱税选帮h柔”做成“大品牌”，從高端市場向低端市場延伸，并延伸到香皂、沐浴露等品類，也增加了很多功能，折騰得確實夠多的。當時，筆者就對他們的行為表示過擔憂。幾年過去了，當前的市場表現(xiàn)告訴我們，飄柔“大品牌”的夢想并不是像他們所想象那么樂觀。飄柔不僅在洗發(fā)水市場上沒有突破，在香皂和沐浴露等品類上也表現(xiàn)平平�！　�

　　3、目標品類在價值鏈上是否與該品牌的核心品類形成互補或替代關(guān)系�！　�

　　這條原則最好是在上面兩個原則都通過后再去用比較合適。這樣對品牌延伸的把握會更加穩(wěn)健一些�；�于評估的需要，給這條原則的權(quán)重為20%。

　　其實，這條原則是最好理解的。我們先說互補關(guān)系吧。比如，松下是做彩電的，它延伸到攝像機、家庭影院等家庭娛樂產(chǎn)品，有沒有問題？估計問題不大。因為，這種延伸并沒有違背上面兩條原則，也符合這條原則，品類之間能夠形成有效的互補關(guān)系。然而，松下何止停留在這個層面？他們又延伸到電腦、手機、數(shù)碼相機、冰箱、空調(diào)、洗衣機、微波爐、吸塵器、加濕器、汽車導航、剃須刀、電動牙刷、寵物理發(fā)器、按摩椅、電子血壓器、電吹風、脫毛器、毛孔清潔器等IT、通訊、白色家電、小家電、美容商品、保健商品等等很多領域。由于國際品牌經(jīng)濟實力的支撐，有些品類做得還湊合，但除了影像產(chǎn)品以外的多數(shù)品類還是賣得不好，就“松下”這個國際品牌、奧運會的主要贊助商而言，可以說慘淡經(jīng)營；在中國，乃至在更大的區(qū)域，一個“出色的黑色家電王國”之神話將可能不復存在。

　　再說替代關(guān)系。舉例來說，“柯達”從膠卷延伸到數(shù)碼影像，它們之間不是互補關(guān)系，而恰恰是替代關(guān)系，這個時候的品牌該不該延伸呢？當可以。因為，當一個品類進入衰退期的時候，一個企業(yè)必須選擇其更新?lián)Q代的品類來繼續(xù)支撐生意。這是理所當然的。再說，膠卷和數(shù)碼影像，雖然是兩個不同的品類，但它們的品類特征基本還在“柯達”的品牌定位和認同的范圍之內(nèi)，而且目標市場屬性也沒有太大的區(qū)別。所以，在這種情況下的品牌延伸是可以做的。假如“柯達”接下來做的不是數(shù)碼影像，而是家電、通訊、房地產(chǎn)等領域，那會怎樣？可能延伸的價值就不是很大，甚至對“柯達”品牌的傷害嚴重�！　�

　　如何評估品牌延伸對長期利益的負面影響？　　

　　上面講的，都是講“邏輯”的部分，從這個環(huán)節(jié)開始該講“概率”了。我們的營銷人員，大多都習慣于定性研究和判斷，不愿意或沒有意識去做量化分析。所以，我們得到很多結(jié)論往往都是極端的結(jié)論。

　　如果我們把腦子里的那些看法、原則和觀點寫下來，做一些定量的評估就會發(fā)現(xiàn)，我們得到的結(jié)論并不一定只是“Yes”或“No”，還可以產(chǎn)生其它的結(jié)論。

　　對品牌延伸來講，也一樣。雖然我們給出一個品牌能否延伸的3條核心原則，但這3條原則并不是用“Yes”或“No”來直接回答的，可以通過各種評估方法來評估的。

　　我們只要通過適當?shù)牧炕�研究進行評估后才會知道，我們的品牌延伸活動到底適不適合？適合到什么程度？不適合到什么程度？

　　因為，我們處在一個資源有限，卻充滿競爭的年代。以盡可能少的資源獲取盡可能多的價值是我們所有企業(yè)不得不考慮的一大課題。所以，我們不能僅停留在定性的判斷上，必須基于定性研究的基礎上做適當?shù)亩�量研究，以進一步推進企業(yè)價值的最大化。

　　就“品牌延伸有利于短期利益，卻不利于長期利益”這個問題，我們也同樣可以做定量的分析和評估，然后再決策，我們到底是否延伸？因為，你只要通過定量研究后才知道一個品牌的延伸對長期利益的影響到底有多嚴重？也知道眼前利益和長期利益之間的損益關(guān)系到底是什么？下面，我們具體分析這個問題：　　

　　1、對“長期利益”做一個明確定義和分類�！　�

　　上面我們多次提到“短期利益”和“長期利益”的概念。但始終沒有定義過什么樣的利益屬于“短期利益”、什么樣的利益屬于“長期利益”；更沒有分析過這兩個利益都包括哪些內(nèi)容？

　　如果你要做量化的評估，這些問題必須要搞清楚，而且，通過內(nèi)部的討論和投票來確定利益的分解以及權(quán)重。

　　為了直面要害，在此我們就圍繞“長期利益”來說明問題，暫不提“短期利益”（如下圖）�！�

　　在此，我們把在前面留下的“懸念”該做分析了。即：寶馬做服飾、百事做運動鞋等。這里重點看看“寶馬向服飾延伸”一事吧。

　　如果我們對這個事情做一個“長期利益”的分解的話，到底怎么做呢？當然，可能每個人的定義和分解方法都不一樣，就算寶馬公司的員工也不見得意見一致。不過，通常來講，就品牌的“長期利益”而言，有3個利益是至關(guān)重要的，那就是：品牌認知、品牌忠誠和贏利能力。

　　品牌認知，包括品牌定位、認同和個性。也就是寶馬向服飾延伸對其“駕駛樂趣”的定位是否有稀釋、對“高檔轎車”的認同是否有顛覆、對其“自信、好勝”的個性是否有削弱等。從長遠來講，對這個利益的關(guān)注是至關(guān)重要的。

　　品牌忠誠，則不同的市場研究工都有著不同的定義，相對復雜一些。但核心的思想還是一致的，那就是消費者是否對這個品牌高度承諾、消費和推薦。那么，就寶馬而言，向服飾延伸，對其現(xiàn)有消費者和潛在消費者的長期的心理承諾和推薦意向是否有負面影響呢？我們沒有在寶馬公司工作過，也沒有做個相應的市場研究，但這個問題是非常值得評估的。

　　贏利能力，則相對好理解。也就是這種品牌延伸對現(xiàn)有業(yè)務的毛利率以及整體的銷售利潤是否有消極影響。就寶馬而言，需要評估的就是向服飾延伸品牌是否影響寶馬轎車，尤其新產(chǎn)品更高的定價有負面影響？　　

　　2、以品牌延伸的原則來評估“長期利益”受影響程度。　　

　　我們剛把“長期利益”進行理性的分解了，接下來要做的事情就是就拿品牌延伸的各項原則來打分和評估了。也就是要評估一下我們所關(guān)心事情可能發(fā)生的概率有多大。

　　不過要注意的是，打分絕不是一個干的活兒，而是一個團隊干的活兒。甚至必要時做消費者研究（即讓消費者打分）。

　　如果我們假設，只做內(nèi)部團隊評估，那么大家打分之前，一定要開一個會。會上主持人給大家做一個詳細的介紹這次要評估的內(nèi)容，并把可能的一些結(jié)果列出來讓大家進行討論。

　　通過大家的有組織、有深度的分析和討論后，就可以進行打分了。打分可以是5分制的、也可以是10分制或100分制的。但不管采用什么樣的打分方法，一個前提是必須的，即：對所打的分數(shù)要有個明確而統(tǒng)一的定義。

　　這樣，最后通過加權(quán)后得出來的分數(shù)，可能不像我們定性判斷那么極端，可有會有很多種結(jié)果。

　　比如，我們還是拿寶馬向服飾延伸一事舉例。也許只做定性的判斷，可能他們這種延伸是不可取的，是無知的。但通過這種定量評估的方法來分析后，可能會發(fā)現(xiàn)，這種延伸不是像我們所想象的那么可怕，也許對寶馬的“長期利益”沒有太大的負面影響。相信，寶馬當時肯定做過類似的研究，否則他們也不會那么明目張膽的“做傻事”。

　　我想，除了寶馬，像百事做運動鞋、耐克做手表、甚至我們的海爾做醫(yī)藥等，都需要評估的，我們不能看到這些現(xiàn)象，馬上就信口開河，決斷其好與壞。

　　所以，當我們遇到一些有爭議的事情時，不妨把事情分析得更仔細一點，并通過量化的方法來評估一下，然后再去看看問題是否像我們想象的那么嚴重。

　　就品牌延伸而言，一點都不延伸，不一定好，因為可能會坐失良機；過度延伸，也不太好，因為可能會導致得不償失。所以，品牌延伸確實是一種趟過雷區(qū)的智慧，當我們遇到品牌延伸的問題時，不妨把自己的“豪情壯志”或“惴惴不安”先放在一邊，通過科學而理性的方法來做一些細致的分析。只有這樣，我們才能看清“地雷”在哪里、這個“雷區(qū)”該不該躺過去、如何才能躺過去。

　　記住，在品牌延伸的道路路上，我們不僅要講邏輯，還要講概率！